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管理之我见:HRBP的四种经典模式
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管理之我见:HRBP的四种经典模式

 HR-BP(Human Resource Business Partner)即人力资源业务合作伙伴,是目前较为流行的人力资源工作角色和一种新的工作模式。但,它却是诞生于18年前——1997年戴维·乌尔里奇在《Human Resource Champion》一书中首次提出“人力资源业务合作伙伴的概念。学界普遍认为,它将是国内自上世纪初人事管理向人力资源管理转变后人力资源管理领域的第二大模式转变和创新。目前,许多创意型企业都在践行这一模式,也做出许多有益的探索和创新。但最近有一项全球性的调研显示,有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的,许多公司认为仅仅是换个名字并不能代表HR转型的成功。

  对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展,学界莫衷一是,尚无统一的答案。南开大学的部分学者近期(2014年8月)的总结研究成果值得关注,该校丛龙峰、王金杰等学者在对实践总结和理论归纳的基础上,总结出了HR-BP的四种典型模式。本文引述其总结结论,并予以简要评析。

  丛博士等人概括的四种HR-BP模式为:①初级BU-HR(BU指的是BusinessUnit,业务单元);②业务型HR-BP;③文化型HRBP;④高级BU-HR。①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的,初级BU-HR指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段,而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段;②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分,业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑,更强调“事”的逻辑;而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设,更强调“人与组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分,在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如,一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化,而且自身处于高级BU-HR阶段。

  一、初级BU-HR

 BU-HR是应SBU的出现而诞生的。SBU((Strategic Business Unit)即战略业务单元,它是应经营环境的变化而由“大规模生产”转变为灵活的“小批量定制”的经营模式。而这一模式的运作关键就是人,因此对人的开发和管理就显得尤其重要,BU-HR应应运而生了。另一方面,随着HR职能自身的发展,尤其信息技术的进步,许多事务性的工作被科技替代,或是被外包出去,HR职能也必须发挥更多的战略功能,完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型,HR也需要成为Business Partner,在此种模式下,许多企业将HR职能分散到各个BU,使HR从后台走向前台,以便贴近业务、了解业务,及时保证业务部门的要求。

  这样做本来无可厚非,但是许多企业的实践误区在于,只是急着把HR职能拆分到各个BU,但并没有重视统一的服务支持接口的建设。因此,HR-BP更容易陷入琐碎的日常事务之中,只是一个普通的BU-HR,无法发挥战略作用。也就是说,企业根据服务业务部门的原则在BU内部设置了HR部门,以确保HR服务的灵活性,但是组织环境、管控模式等决定了,资源高度割裂、效率不高,整体实施效果不理想。这样的HR-BP只有“分”的逻辑,而没有“合”的效果,并非健全的HR-BP职能,因此被称作“初级BU-HR”。

  二、业务型HR-BP

  业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维,同时兼顾战略与组织发展。业务型HR-BP的角色和职责通常包括:

  (1)成为业务单元的战略合作伙伴,及时满足业务部门的用人需求;通过提供咨询和支持帮助执行业务战略;

  (2)对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持;使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案;

  (3)在业务规划中代表人力资源部门发言,同时向人力资源部提供业务需求等等。

  从人力资源配置的角度来说,经常面临的局面是机会多、工作多,但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为业绩出色而被提拔,可是遇到人的问题,就会因为缺乏专业知识而变得很被动,因此需要配置HR-BP专员这条线。这两者之间的分工不同:业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向;而HR-BP要从人的角度完成思考,毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上,在快速成长的业务单元之中,最需要HR-BP在人才供应链维度具有前瞻性,看到业务的问题和趋势,及早与业务部门负责人进行沟通,是否提前储备人才,或是进行战略招聘等等。

  这样的工作特点对HR-BP的专业性提出了很高的要求,既要有HR专业性,同时又包括了对战略的理解。否则,HR出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为,一个好的HR-BP本身就是一个业务经理,就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购的,而HR-BP操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时,业界也有这种观点:BP也可以称作PB(Part of Business)。

  如何在业务单元发挥HR的管理功能?宋洁认为,HR-BP不是业务部门的领导,所以必须要有建立信任的能力,让别人愿意把你当成伙伴,在此基础之上发挥专业影响力,即HR-BP要通过你对别人的影响,通过别人对你的支持达成结果。他建议,HR-BP需要克制做决策的冲动,因为BP不是决策者,而是促进者。为此,HP-BP需要为业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定,这实际上比你自己做决定要困难得多,这其中的分寸拿捏是一门艺术。宋洁认为HR-BP是一个整合者。这一角色决定了HR-BP既不能过分偏向于业务部门,忽略了整个公司的大局和政策、流程的一致性、公平性;又要有灵活度,是多方的协调者;所以HR-BP还要学会平衡。总之,HR-BP若想发挥专业影响力,自身要有很强的能力,同时扮演四种角色:朋友、咨询师、专业人士和整合者。

  三、文化型HR-BP

  与业务型HR-BP的人才供应链思维相对的是,文化型HR-BP最重要的思维是团队思维。也就是通过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体,使整个公司成为一个整体。

  这也许是本土实践对HR-BP领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管理实践。创始人马云及高管班子研究发现,在人民军队从小到大的快速发展中,政委充当着关键角色,因此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”,指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员,亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的HR-BP概念的中国版本。但略有不同的是,尽管政委也要理解业务、支持业务,但更为重要的,政委职能偏向于思想工作,确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为,随着业务发展、人员膨胀,价值观必然被稀释,要靠政委体系来弥补。因此,将这种重视价值观建设的BP称之为文化型HR-BP。

  按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点,文化型HR-BP的日常工作主要包括以下三方面:

 (1)遵循公司价值观,考虑一件事情是否应该开展,形成全面认识,然后选择最佳路径,推进事情进展;

 (2)其二,大量时间参与业绩评价,观察业务部门领导怎样管理和辅导下属,怎样反馈个人和团队问题,提出改进意见;

 (3)选择相应的员工谈话,找出最优秀的一些人给予奖励,同时还必须让一些人离开组织。

  邓康明谈到,这三方面的工作并不容易,因为要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务,这对政委的工作能力可以说极富挑战性。

  文化型HR-BP能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去,也需要具备相应的组织保障:

(1)公司有明确的公认的的使命与价值观追求;

(2)价值观管理落实在具体的绩效考核中;

(3)选择最优秀的业务人员来做政委,给予较为充分的授权。

  据悉,在阿里巴巴,政委在所有的业务部门都是二把手,但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长此以往,公司已经形成了习惯,对于所有大的业务决策,业务经理都会事先与HR政委沟通,征求政委的意见。最后,阿里巴巴公司高度重视干部体系建设,干部80%以上是靠内部选拔,同时公司内部有一条不成文的规矩,就是想要晋升必须当过政委,想要承担更大的责任必须在HR体系里稳固一段时间并且取得成绩,这实际上也就确保了HR-BP在公司的地位、受认可度及其工作态度。

  目前,“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用,以描述HR-BP在其组织中所发挥的管理功能。笔者认为,在中国并不是基于“契约关系”建立起来的人际分工与协作关系的机制与人文环境下,更多地依赖“心理契约”形成人际情感纽带,文化型HR-BP(或者“政委”模式在组织建设中就至关重要。

  四、高级BU-HR

  与初级BU-HR不健全的BP职能相对的是高BU-HR。它首先指的是具有完善的后台支持系统的HR-BP,其次讲求的是高级BU-HR的工作职责也会包括业务型BP和化型BP两个方面,只是在不同的公司会有不同的偏向此外,高级BU-HR特别指的是,当你所在的组织机构够大,业务单元也有相当体量,HR-BP就不再是人力源部派驻到各BU的“HR代表”,而更像是“事业部BP”。

  高级HR-BP需要在“HR三支柱结构”(如下图)下才能运行。所谓的“HR三支柱结构”是指由HRSSC(HR Shared Service Center,人力资源共享服务中心)、HRCOE(Center of Expertise,专家中心)、HR-BP构成的人力资源运行的结构体系。

  它们三者的功能各不相同。

 HRBP的功能:贴近业务,解决实际问题,包括员工发展、能力培养,人才政策在业务单元的推行、落实,以及促进团队和谐、留住员工等等;

 COE的功能:由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成,主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案,他们是真正的职能专家,有时这项功能又被称为“HR研发组”,负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理,为HR-BP提供决策依据和技术支持;

 HRSSC的功能:在招聘、薪酬福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

  只有建立起这种HR体系,才能将HR-BP从事务性工作中解放出来,将主要时间用于挖掘内部客户需求,以扮演顾问和HR客户经理的角色,提供咨询服务和解决方案。

 IBM公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉建议,对于想要发展HR-BP的中型企业来说,不要一开始就急着把BP推进到成熟阶段,而是要循序渐进:一方面,需要提高后台职能部门员工的能力;另一方面,要把人力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持HR工作的业务部门去,作为试点;然后等到服务模型慢慢建立起来,专业化程度得到提升之后,再做进一步考虑。也就是说,从初级BU-HR,到HR-BP发挥功能,再到高级BU-HR,都是企业在进行人力资源转型,从传统的HR职能模块转向三支柱型结构过程中的必经阶段。

  实际上,一个企业中的HR-BP职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是,当企业规模还很小的时候,HR-BP就是一个广义的概念,即整个人力资源部都要贴近业务,还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬等各个职能模块,而是整体都要做HR-BP,思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨,它的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务;而到了企业规模足够大的时候,HR-BP又要重新成为“事业部型BP”,也像是回到了最初创业时期的HR部门的服务宗旨。空间结构指的则是,在企业任何发展阶段,一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题,就是这家企业最大的HR-BP。

   本文认为,企业HRBP的转型不要盲目,要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择是否选择实施HRBP。